Agile Management Office (AMO) – Introdução à uma nova abordagem em PMOs

Cada vez mais os modelos tradicionais de Escritórios de Gestão de Projetos (PMOs) são questionados sobre sua capacidade de lidar com os novos ambientes organizacionais. Dessa forma, este artigo propõe-se a apresentar um novo modelo de implementação e gestão de PMOs, demonstrando como estes podem se adequar aos ambientes ágeis, através de uma abordagem adaptativa e capaz de lidar com a complexidade atual que as empresas enfrentam.

Introdução

Em um mundo de constantes mudanças, as empresas buscam formas de se adequar a esse novo e mutante contexto. Esse ambiente ágil exige que se busque abordagens e metodologias de gestão adaptáveis, capazes de lidar com as incertezas e a complexidade que circundam as organizações.

A capacidade de adaptação precisa se tornar um mantra tanto para as organizações, quanto para as suas áreas internas e os profissionais que nela atuam, fazendo com que os métodos ágeis, mormente mais aderentes à esse cenário de mudanças, ganhem cada vez mais relevância.

Os escritórios de gestão de projetos (PMO, na sigla inglês para Project Management Office) também enfrentam essas questões, igualmente enfrentando um crescente questionamento sobre a sua própria relevância, principalmente devido à forma como são implementados e gerenciados, sobretudo com a aplicação de uma abordagem mais tradicional que pode não ser capaz de lidar com um ambiente ágil.

Em adição, há um entendimento por parte da comunidade ágil de forma geral de que essa entidade não se encaixa nos ambientes ágeis, por sua associação à uma visão de gestão baseada em comando e controle, que se utiliza de um planejamento prévio e extensivo dos projetos, com uma documentação vasta e processos rígidos, o que vai de encontro com as práticas disseminadas pela agilidade.

Sendo assim, quais são os desafios que um PMO (Escritório de Gestão de Projetos) enfrenta ao atuar em um ambiente ágil?

Contexto

Project Management Office

Comumente se conceitua o PMO como uma unidade organizacional centralizada que supervisiona a gestão de projetos, programas e portfólio, com o intuito de:

• Estabelecer e manter padrões e procedimentos metodológicos, e documentar os projetos

• Gerenciar recursos designados para os projetos

• Ser ponto de reporte para gerentes e membros de equipe

• Suportar os projetos e treinar recursos em conceitos de Gestão de Projetos

• Prover mentores ou consultores em planejamento, estimativas, entre outros.

Mundo VUCA

Os mercados cada vez mais estão atentos a esse novo contexto em que as organizações de encontram, o qual tem se convencionado chamar nos ambientes de negócio de mundo VUCA, termo criado pelo Colégio de Guerra das Forças Armadas dos Estados Unidos para denominar o mundo pós-guerra fria. O termo é um acrônimo para tratar dos seguintes desafios que empresas enfrentam:

• Volatilidade: o volume das mudanças e a agilidade com a qual elas têm ocorrido tornam muito difícil prever cenários como era feito tempos atrás

• Incerteza (Uncertainty): apesar da grande disponibilidade de informações atualmente, elas não necessariamente são úteis para compreender o futuro. Mudanças disruptivas pressupõem novos paradigmas

• Complexidade: a conectividade e a interdependência são fatores que ampliam a complexidade. Os modelos tradicionais de tomada de decisão não são suficientes para lidar com isso

• Ambiguidade: existem muitas formas de interpretar e analisar os contextos complexos, trazendo falta de clareza e concretude.

Figura 1 – VUCA Fragile

Fonte: Johansen. 2012.

Entretanto, organizações são sistemas complexos, cuja soma é maior que as partes, auto organizados, adaptativos e autônomos. Seu comportamento é sensível às condições iniciais e não linear, não podendo ser controlado, somente observado de fora. Não há volta a um estado anterior, pois trocam energia e informações com o exterior, de forma maximizada. Essa visão do mundo demonstra uma fragilidade em resolver tais questões, pois não endereça as tratativas necessárias para solucioná-las.

Competências necessárias

É preciso, portanto, dissolver abordagens à moda antiga em um conjunto de abordagens novas e mais ágeis, melhor adaptadas a um ambiente VUCA. Nesse contexto, as competências definidas no PMCDF (PMI, 2017) não são suficientes para os PMOs devido à essa complexidade, sendo necessário conhecer:

• Ciências complexas - desenvolver técnicas para mudar com sistemas complexos adaptativos e dissipativos. Partes são explicadas somente por sua relação com o todo. O resultado não é diretamente proporcional à entrada. Comportamento caótico, sinérgico e de interferência entre componentes. Menos é mais!

• Estratégias indiretas - estudar e desenvolver abordagens não diretas, sentir e capitalizar situações, avaliar potenciais e ter prontidão.

• Dinâmica humana – entender o quanto as pessoas falham, e estudar ciências sociais, além da liderança.

• Desafios do PMO e sua importância

Dentro desse cenário e das competências necessárias aos profissionais dos PMOs, faz-se premente que essa estrutura encontre novas práticas e tenha a capacidade de suportar os projetos, buscando: um propósito de fazer stakeholders e equipe brilharem; demonstrar valor em entregar resultados e benefícios; criar reputação em cumprir seu propósito e entregar valor para a organização; e não lutar contra a complexidade tentando simplificá-la. Em vez disso, explorar as características da complexidade e aprender a navegá-las com segurança.

Apesar do número expressivo de PMOs nas organizações, muitos deles ainda falham, por diversos fatores, sendo que o primeiro e mais importante passo deve ser descobrir se a organização realmente precisa de um PMO (com perguntas como se a organização possui recursos para o PMO, quantos projetos são realizados por ano, quais problemas são enfrentados pelos projetos atualmente), podendo não fazer sentido sua implementação.

PMO Tradicional

O PMO pode ser avaliado de acordo com o seu estágio de evolução, iniciando por um Project Office com foco na gestão de iniciativas (composto de um gerente e poucos projetos) até um Centro de Excelência com alinhamento estratégico (com múltiplos projetos e uma estrutura composta por um diretor e equipe do PMO). Em adição, pode-se classificar o PMO através dos seguintes tipos básicos: Escritório de Projetos (Suporte -funções de planejamento, monitoramento e controle de projetos); PMO departamental (Tático - integrando projetos em um ou mais portfólios de projetos, pool de recursos e relatórios); e PMO organizacional (Estratégico - garantindo o alinhamento estratégico pela seleção e priorização de projetos, programas e portfólios).

PMO Ágil de Alto Impacto

Gerenciar um projeto é como prever a solução de um problema de três corpos influenciado por outros sistemas de corpos. Um PMO Ágil de Alto Impacto deve desenvolver uma compreensão global do todo que é formado por três sistemas: #1 (os benefícios do projeto); #2 (triângulo de ferro do projeto); #3 (o ambiente do projeto).

Faz-se necessário, portanto, buscar formas de adaptar os PMOs às necessidades específicas das empresas e seus stakeholders, principalmente em ambientes onde a agilidade se faz cada vez mais presente. A adoção de um modelo rígido, tradicional e pré-estabelecido de PMO não permite essa adaptação e vai de encontro às tendências atuais de agilidade na gestão de projetos.

Figura 2 – PMO anti-ágil

Fonte: Autor.

Algumas características desses PMO tradicionais são:

• Cascata

• Inflexível

• Rígido

• Planejar adiante

• Retrabalho

• Desperdício

• Não focado em valor

Ainda, devido às falhas observadas em diversas implementações de PMOs, à essa visão tradicional prevalente até o momento e à uma incorreta identificação do modelo mais adequado à cada organização, acredita-se que a maioria dos PMOs fracassa por falta de patrocínio. Outros pontos críticos herdados do modelo de PMO tradicional se referem à visão de que se deve escolher um tipo de PMO ideal para a organização, prover metodologias e ferramentas, e que PMOs maduros estão diretamente envolvidos com a estratégia, entre outros.

Agile PMO

Figura 3 – PMO Value Ring

Fonte: PMOGA, 2018.

Com intuito de se obter uma abordagem adaptativa para a implantação dos PMOs, foi desenvolvido pela PMO Global Alliance um modelo chamado PMO Value Ring, que se baseia em uma série de artigos e pesquisas realizadas com inúmeros profissionais da área em todo mundo, e que se utiliza do conceito de inteligência coletiva (a qual é a capacidade das comunidades de cooperar intelectualmente na criação, na inovação e na invenção) para a geração desse conhecimento. Esse modelo prevê a execução de oito passos que permitem a adequação do PMO à necessidade de qualquer organização:

• Levantar as funções mais indicadas a partir das necessidades dos stakeholders

• Equilibrar o conjunto de funções para gerar valor

• Desenhar os processos

• Criar e monitorar KPIs, bem como a qualidade

• Avaliar a sua equipe, e definir a melhor alocação e PDIs (Planos de Desenvolvimento Individual)

• Avaliar a maturidade do seu PMO e planejar a evolução

• Descobrir qual o ROI (Retorno sobre Investimento)

• Definir um painel com indicadores estratégicos

Independente das funções que o PMO irá executar para atender às expectativas de seus stakeholders e entregar os benefícios esperados, pode-se adotar um modelo ágil - como o PMO Ágil de Fábio Cruz (CRUZ, 2016) - que permita sua implementação através de ciclos independentes, um para a estruturação/revisão, outro para a execução/monitoramento de sprints multi-projetos.

Figura 3 – PMO Ágil

Fonte: CRUZ, 2016.

Mais do que um framework (como o seu popular representante Scrum) a agilidade se traduz através de um mindset, que deve estar permeado em toda a organização. Ser ágil não é sinônimo de ser rápido, mas sim de ser flexível e adaptável às mudanças, e às necessidades do projeto e do contexto em que está inserido.

O PMO precisa atuar interagindo com as equipes ágeis (incluindo Scrum Master, Product Owners e Gerentes) de forma a garantir o alinhamento necessário com os objetivos de negócio, bem como em permitir a autonomia de seus colaboradores, buscando um nível máximo em cada frente para que se obtenha entregas de valor.

Figura 4 – Alinhamento x Autonomia

Fonte: Marco Mendes

Os benefícios e resultados esperados de um PMO adaptado às expectativas dos stakeholders, passa por uma identificação das expectativas de seus stakeholders e, então, a definição das funções necessárias ao atendimento desses pontos identificados.

Conclusões e Lições aprendidas

Diante do exposto nesse artigo, é possível concluir que a adoção de modelos que permitam a adaptação do PMO às novas tendências de agilidade e foco no produto, sempre tendo como base as expectativas dos stakeholders para a definição das funções que serão capazes de entregar os benefícios esperados, entregando valor de forma perene. A solução passa, portanto, pela utilização de uma abordagem nova e disruptiva, através da coordenação e colaboração de esforços, juntamente com um método consistente, adaptável e flexível, para entregar resultados de qualidade que atendam aos requisitos específicos da organização.

Modelo AMO

Com base nos modelos apresentados e estudos realizados, foi criada uma proposta para a implantação e gestão de PMOs, capaz de lidar de forma ágil ao contexto VUCA.

Essa nova abordagem foca em um Escritório de Gestão Ágil (AMO - Agile Management Office), denominado dessa forma pois prevê uma estrutura que atue em um contexto tanto de projetos (ágeis, híbridos ou tradicionais) quanto em uma organização focada em produtos (como o modelo de tribos). Considera como ponto de partida uma análise do contexto em que a organização está inserida e a visão do mundo VUCA para estabelecer formas de lidar com esses desafios.

Usa como quatros elementos/resultados principais o: backlog da Organização; backlog do PMO; backlog da Sprint; e as Entregas Válidas.

Figura 5 – Entregas de Valor

Fonte: Autor

Estes são encadeados e intrinsicamente ligados na sequência apresentada, e gerados através de três etapas principais, a fim de entregar o máximo de valor para os clientes:

Figura 6 – Modelo AMO

Fonte: Autor

Dessa forma, entende-se que as organizações podem estar melhor preparadas para enfrentar os desafios do mundo VUCA, no que tange a execução de seus projetos e alcance dos objetivos estratégicos, através de uma nova abordagem completa e adaptável para a implementação e gestão de seu Agile Management Office (Modelo AMO).

Artigo originalmente publicado na Revista Mundo PM - Edição 84 e no Linkedin.

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Sobre o Autor:

Júnior Rodrigues

Diretor de Projetos

jr@gespro.com.br

Minha missão é ajudar profissionais a se prepararem para atuar no mercado, através de treinamentos de liderança, agilidade e gestão dos projetos, com minha empresa Gespro e a parceria com a ProjectStudy.

Apoio também empresas na transformação por meio da gestão ágil de projetos, PMOs, produtos e processos, estratégia e liderança, através de consultoria e treinamentos in company, ou alocação direta.

Atualmente, atuo como Diretor de Projetos na Agência Macro/Krush, completando minha experiência de +8 anos em Gestão de Projetos e +16 anos em Consultorias e Gestão, de forte atuação em projetos internacionais e em áreas multidisciplinares.

Minhas Formações:

• Mestrado Profissional em Administração no IAG/PUC-RJ.

• MBA em Gerenciamento de Projetos.

• Pós-graduação em Projetos de Redes.

• Graduação em Administração.

Minhas Certificações:

• PMP, ASM, PMO-CP, PACC, CLF, CI-ASP, SFC, DEPC e ITIL V3.

www.linkedin.com/in/rodriguesjunior

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Referências do Artigo

CRUZ, FÁBIO. PMO Ágil: Escritório Ágil de Gerenciamento de Projetos. Brasport, 2016. HILL, G. M. Evolving the Project Management Office: A Competency Continuum. Information Systems Management, 2004. HUSSER, PHILIPPE. The High Impact PMO: How agile project management offices deliver value in a complex world. CIPP, 2017. JOHANSEN, ROBERT. Leaders Make the Future: Ten New Leadership Skills for an Uncertain World. Berrett-Koehler Publishers, 2012 MENDES, MARCO. Os três princípios fundamentais dos métodos ágeis e do DevOps. marco-mendes.com/2018/07/, 2018 PMOGA - PMO Global Alliance. PMO Value Ring. www.pmoga.com, 2018. PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Project Manager Competency Development Framework – Third Edition. Newtown Square, Pennsylvania, USA: Project Management Institute, 2017.