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Agile Resource Management (ARM) – Uma abordagem em pessoas para a transformação ágil!

06/05/2019

 

Resumo – A adaptação contínua se tornou uma questão de sobrevivência para muitas empresas dentro do contexto atual de Transformação Ágil, e as pessoas são parte imprescindível desse processo. Dessa forma, este artigo propõe-se a apresentar um novo modelo para a gestão de Recursos Humanos, demonstrando como deve se adequar aos ambientes ágeis, através de uma abordagem adaptativa e capaz de lidar com a complexidade atual que as empresas enfrentam.

 

Introdução


A capacidade de adaptação precisa se tornar um mantra tanto para as organizações, quanto para as suas áreas internas e, principalmente, dos profissionais que nelas atuem, fazendo com que os métodos ágeis, ganhem cada vez mais espaço e permeiem todas as áreas da empresa.

 

Nesse contexto, as pessoas ganham uma relevância exponencialmente maior, uma vez que processos e tecnologias não são suficientes para lidar com a complexidade existente, tampouco possuem a capacidade de criar e inovar por si só.

 

Portanto, não poderia ser diferente que uma área diretamente ligada às pessoas, como os Recursos Humanos, tivesse a necessidade de se reinventar e se adaptar às abordagens ágeis, necessárias para sobreviver no mundo atual.

 

Sendo assim, quais são os desafios que o RH enfrenta ao atuar em um ambiente ágil?

 

Contexto


Mundo VUCA


As organizações cada vez mais estão atentas a esse novo contexto em que se encontram, denominado de mundo VUCA, termo criado pelo Colégio de Guerra das Forças Armadas dos Estados Unidos para denominar o mundo pós-guerra fria. O termo é um acrônimo para tratar dos seguintes desafios que empresas enfrentam:

 

  • Volatilidade: o volume das mudanças e a agilidade com a qual elas têm ocorrido tornam muito difícil prever cenários como era feito tempos atrás

  • Incerteza (Uncertainty): apesar da grande disponibilidade de informações atualmente, elas não necessariamente são úteis para compreender o futuro. Mudanças disruptivas pressupõem novos paradigmas

  • Complexidade: a conectividade e a interdependência são fatores que ampliam a complexidade. Os modelos tradicionais de tomada de decisão não são suficientes para lidar com isso

  • Ambiguidade: existem muitas formas de interpretar e analisar os contextos complexos, trazendo falta de clareza e concretude.

 

Figura 1 – VUCA Fragile

Fonte: Johansen. 2012.

 

Dessa forma, não se pode pensar em uma transformação que fique restrita à somente uma área da organização. Tampouco, que isso não seja disseminado por todas as áreas, sem que se tenha um protagonismo do principal responsável pelas pessoas dentro das empresas.

 

Ser ágil não é prerrogativa da TI


O manifesto ágil originado nos anos 2000, se popularizou na área de TI, especificamente em desenvolvimento de software, e posteriormente ganhou o mundo, sendo aplicado em outras áreas das organizações. Mas, nos últimos tempos, vem ganhando bastante espaço na área que se relaciona com toda a empresa: o Recursos Humanos.

 

Tempos atrás, a prática era que todo RH precisava ter um plano estratégico para 5 anos, no mínimo, assim como toda a empresa. Dentro deste planejamento constava, dentre outros fatores, o plano de sucessão.

 

Além disso, a burocracia sempre foi um problema para a agilidade dos processos. E para se tornar ágil, o RH sentiu a necessidade de criar estratégias que solucionassem esse problema.

 

Os sólidos e consistentes planejamentos estratégicos de cinco anos, começam a dar lugar a métodos mais ágeis, orientados ao usuários e adequados em curto prazo, se baseando em um feedback interativo.

 

Para tanto, é preciso repensar as ferramentas utilizadas na gestão de pessoas. Listamos aqui, algumas delas:

 

  • A avaliação de desempenho, por exemplo, está deixando de ser anual para ser semestral. Um ano é um período muito longo para se avaliar o desempenho do colaborador nas suas entregas.

  • O coaching é outro exemplo. Realizado em sua maioria por uma consultoria externa, na atualidade, não podemos negar o dever que todo líder tem de ser coach de sua equipe. Deve sempre estar fazendo mais perguntas do que dando respostas, fomentando a criatividade e novos caminhos de solucionar os problemas.

  • A jornada de trabalho que antes era inflexível, com horário rígido de entrada e de saída, passa a ser mais focada na produtividade e entregas do colaborador. Em muitas empresas, o home office já é uma realidade e não se exige mais a presença física do indivíduo.

  • A seleção de pessoas também está passando por uma revolução. O foco no tempo de experiência e a formação sólida do candidato, está dando lugar a uma preocupação com o comportamento do mesmo, como em situações sob pressão, por exemplo. Algumas empresas também já aboliram a obrigatoriedade de graduação.

  • A remuneração também passa por uma quebra paradigmas. Tendo o colaborador atingido suas metas, entende-se que não se deve demorar para reconhecê-lo financeiramente. No Google por exemplo, os líderes não pedem que sua equipe faça determinada tarefa para ser recompensada. No lugar disso, a empresa espera que o colaborador crie um novo programa, uma nova plataforma ou um modelo mais atualizado dos modelos que já existem para aí dizer: já que você fez isso, eu te recompenso. Entendem a diferença?

  • A motivação (de fora para dentro) que tanto é falada no engajamento de equipes está dando lugar à inspiração (de dentro pra fora). Entender de fato o que seduz os colaboradores. O que eles ganham com isso e de que forma podem realizar seus sonhos.

 

Manifesto Ágil do RH


Na esteira do manifesto ágil escrito em 2001 por Jeff Sutherland e outros signatários, outros documentos foram redigidos e assinados no mesmo sentido por profissionais de outras áreas. O intuito era de absorver o mindset ágil às suas realidades e disseminá-lo para suas operações, a fim de acompanhar as mudanças que a agilidade trouxe.

 

Um desses manifestos ágeis foi o escrito para o RH, para apoiar os profissionais que trabalham nessa área a enfrentar os desafios desse maravilhoso mundo novo, em sua interação com os diversos atores organizacionais.

 

Figura 2 – Manifesto Ágil RH

Fonte: RHLab/Agilehrmanifesto

 

Habilitando a agilidade


De nada adianta todo investimento em sistemas, ter o supra sumo de infraestrutura, tampouco contratar os melhores recursos do mercado. É necessário compreender que a transformação ágil não é baseada em tecnologia, mas sim, em pessoas em primeiro lugar. E como habilitadores dessa transformação, tem-se quatro passos imprescindíveis para que os resultados sejam alcançados:

 

  • Compreender a necessidade de mudar a cultura - a alta gestão precisa apoiar uma mudança cultural que alcance toda a organização

  • Promover um mindset ágil - a transformação irá ocorrer a partir da formação de um ambiente onde a agilidade esteja presente, com eliminação de desperdícios e retrabalhos, e o fomento à colaboração e cocriação

  • Eliminar vaidades hierárquicas - um ambiente ágil se baseia na autogestão e na liderança, onde cargos deixam de ter importância

  • Focar no valor ao cliente - a transformação não será efetiva se não se traduzir em uma entrega de valor em seus produtos e serviços aos clientes

 

Portanto, pessoas que precisam ser lideradas dentro desse movimento organizacional e cultural em busca da agilidade necessária para a entrega de valor ao cliente.

 

Papel dos líderes


O modelo tradicional e hierarquizado cada vez mais perde espaço nas organizações. Com as abordagens ágeis, conceitos como horizontalização, management 3.0 (do Jurgen Appelo) e liderança servidora, as empresas trilham um caminho totalmente oposto.

 

Mesmo em ambientes que ainda se apoiam no comando e controle, os gestores precisam ampliar sua visão para além das fronteiras de suas áreas.

 

Essa mudança de mindset por parte dos gestores é de suma importância para a sua adaptação nesse contexto atual, onde uma abordagem de liderança deve falar mais alto.

 

Sendo assim, a agilidade é um estado de ser - não só o que fazemos. E líderes que tem um mindset ágil podem melhorar a agilidade organizacional e obter mais sucesso em sua implementação nas empresas.

 

Modelo de Tribos

 

Uma tendência importante nas organizações que usam a agilidade como abordagem é a adoção do modelo de Tribos, popular devido ao case da Spotify:

 

Figura 3 - Benchmarking do Modelo

Fonte: Autor

 

A organização é a matriz com squads e tribos agrupados por produto ou clientes, e os chapters ou fóruns, agrupados por skill, e têm como objetivo a troca de melhores práticas, experiências e sinergias de conhecimento.

 

Figura 4 - Tribos e Squads

Fonte: Autor

 

O RH precisa atuar interagindo junto aos líderes para garantir que as equipes ágeis (incluindo Scrum Master, Product Owners e Gerentes) possuam o alinhamento necessário com os objetivos de negócio, bem como em permitir a autonomia de seus colaboradores, buscando um nível máximo em cada frente para que se obtenha entregas de valor.

 

Figura 5 – Alinhamento x Autonomia

Fonte: Marco Mendes

 

Conclusões e Lições aprendidas


Uma vez que o talento, a liderança e as pessoas são o que permitem uma vantagem competitiva, bem como temos os custos altíssimos originados das práticas atuais, a necessidade do RH se adaptar à realidade do agile se torna cada vez maior.

 

É preciso encontrar nas pessoas seu propósito de vida para que elas inovem e permaneçam na empresa, antes que elas descubram um motivo para sair. É importante ter um alinhamento forte com os valores do ágil em seus processos, como a retenção, por exemplo, que devem ser claramente transmitidos às pessoas.

 

Desta forma, a empresa cria uma cultura ágil o suficiente para olhar grupos e não mais indivíduos. E o RH, por sua vez, é chamado para a responsabilidade de acompanhar estas equipes e garantir que elas possam trabalhar de forma eficiente.

 

Existem quatro pontos principais em que o RH pode atuar diretamente:

 

  • Formação dos times - apoiando na identificação dos indivíduos que possuam perfis complementares e no team building

  • Fomento à realização das reuniões - as retrospectivas permitem a identificação de melhorias no trabalho. Os fóruns também são importantes para a troca de boas práticas

  • Plano de ação - apoiar as melhorias identificadas que devem ser implementadas, que podem incluir treinamentos

  • Comunicação e mudanças - as entregas dos projetos podem necessitar de um apoio mais forte em sua comunicação, dependendo do porte

 

Figura 6 – Apoio às equipes

Fonte: Autor

 

ARM Canvas


A definição de um modelo de negócios é um item extremamente necessário para o direcionamento estratégico de qualquer empresa, ou mesmo de suas áreas. O BMC (Business Model Canvas) é uma ferramenta importante para apoiar nessa definição, sendo de fácil visualização de seus principais pontos, em uma só página.

 

Modelos assim, chamados de One Page, permitem uma maior agilidade no entendimento das informações consolidadas sobre determinados pontos. Seguindo essa mesma direção, foi pensado o ARM (Agile Resource Management) Canvas.

 

Figura 7 - ARM Canvas

Fonte: Autor

 

Agile Resource Management (ARM)


Dado que são os recursos humanos o ativo mais relevante no contexto do mundo VUCA, principalmente para as organizações que desejam realizar a transformação ágil, não há como essa área ficar de fora e não ter uma posição estratégica. O ARM contempla as seguintes fases:

 

  • Planejamento - onde se utiliza o ARM Canvas para planejar estrategicamente o RH

  • Execução - no apoio às equipes para as entregas de resultados dos projetos

  • Avaliação - quando serão identificadas as melhorias necessárias para que o RH se adapte continuamente às necessidades da organização.

 

Figura 8 - ARM

Fonte: Autor

 

Dessa forma, o RH se credencia junto à liderança da organização a guiar as ações relativas às pessoas, rumo ao alcance dos objetivos, assumindo um protagonismo importante na era digital.

 

Quer saber mais a respeito? Fale com a gente nos contatos logo abaixo!

 

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Baixe aqui seu ARM Canvas em PDF!

 

Artigo originalmente publicado na edição 86 da Revista Mundo PM e também no Linkedin!

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Referências

 

JOHANSEN, ROBERT. Leaders Make the Future: Ten New Leadership Skills for an Uncertain World. Berrett-Koehler Publishers, 2012
MENDES, MARCO. Os três princípios fundamentais dos métodos ágeis e do DevOps. marco-mendes.com/2018/07/, 2018
OSTERWALDER, ALEXANDER, PIGNEUR, YVES. Business Model Generation: Inovação em Modelos de Negócios. Alta Books Editora, 2013
Manifesto for Agile HR Development. www.agilehrmanifesto.org, 2019
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Sobre os Autores:

 

Júnior Rodrigues

 

Diretor | Fundador

 

jr@gespro.com.br

 

 

Especialista em alavancar resultados por meio da transformação ágil, realizando uma mudança de cultura, desenvolvimento da liderança, eficiência na gestão de projetos e desenvolvimento de produtos para o alcance dos objetivos e metas.

 

Possui experiência de +16 anos em Consultorias e Gestão de Projetos atuando nacional e internacionalmente. Graduado em Administração, Pós Graduado em Projetos de Rede, com MBA em Gerenciamento de Projetos e Mestrado em Administração.

 

Certificações PMP, ASM, PMO-CP, M30, PACC, CLF, CI-ASP, ITIL, SFC, DEPC.

 

Caroline Gonçalves

 

Diretora de RH

 

carolinegoncalves@icloud.com

 

Executiva de Recursos Humanos atuando na área há 16 anos com passagem em grandes empresas como Yazaki do Brasil, Pepsico do Brasil e Vale S/A.

 

Psicóloga, possui MBA em Gestão de Pessoas e Gestão de Negócios. É Master Coach e Master em Programação Neurolinguística.

 

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