Agile PMO e a transformação organizacional pela Agilidade


Agile PMO

Resumo - Muito se questiona a relevância do papel de um PMO em um ambiente ágil, tendendo-se sempre a vincular essa entidade exclusivamente à uma visão tradicional, de comando e controle. Este artigo propõe-se a iniciar a discussão para a criação de um novo modelo de PMO ágil e estabelecer ações para a transformação da organização através da agilidade, demonstrando como o PMO pode se adequar de forma a contribuir nesse processo.

Palavras-chave: PMO, Ágil, Agilidade, Transformação, Projetos, Tribos

Introdução

Em empresas que trabalham com a execução de uma certa quantidade de projetos, sejam eles internos (que lidam somente stakeholders e projetos da própria organização) ou externos (na entrega de resultados para clientes ou que tenha o envolvimento destes, ou mesmo de fornecedores), faz-se necessário o estabelecimento de uma entidade que venha consolidar as informações acerca destas iniciativas, apoie a manutenção da metodologia e dê visibilidade sobre os resultados alcançados.

A implantação de um escritório de gestão de projetos (PMO, na sigla inglês para Project Management Office) surge, então, dessa necessidade observada em algumas empresas. Entretanto, com a adoção cada vez maior da agilidade nas organizações, sobretudo naquelas que trabalham com o desenvolvimento de softwares ou com foco no produto, há também um crescente questionamento sobre a relevância do PMO.

Isso se deve à um entendimento de que essa entidade, ligada à visão tradicional de projetos, de comando e controle, não se encaixa nos ambientes ágeis, onde as entregas devem ser realizadas com frequência, através de equipes auto organizadas, gerando antecipadamente retorno para o negócio, sem um planejamento prévio e extensivo.

Como, então, pode PMO (Escritório de Gestão de Projetos) atuar em um ambiente ágil?

Contexto

Conexão entre projetos e estratégia

Do sucesso dos projetos e do alcance de seus objetivos individuais depende o sucesso das estratégias e, em decorrência, o sucesso da organização. Dado que a estratégia é o modo pelo qual uma organização procura alcançar sua visão, os projetos surgem para fechar esse GAP, pois são o meio pelo qual a estratégia é executada. As demandas podem ser requeridas pela alta administração, por iniciativas das áreas, por força do mercado ou pela identificação das necessidades dos clientes, devendo a estratégia definir qual o melhor caminho para atende-las, priorizando-as, bem como aprovando ou não os projetos que tem o potencial de entregar os resultados com melhores processos, maior capacidade produtiva ou novos produtos.

Complementando-se essa conexão, pode-se, ainda, associar os projetos à um nível mais operacional, pois possuem objetivos definido, onde o escopo é elaborado progressivamente durante o ciclo de vida do projeto. Já os programas se diferenciam em uma visão mais tática, composto por um grupo de projetos relacionados e que fornecem benefícios mais significativos quando gerenciados em conjunto. Em um aspecto mais voltado para a estratégia, o portfólio se apresenta como uma coleção de projetos, programas, e outras iniciativas, não necessariamente relacionados, para suportar um objetivo estratégico ou metas de negócios da organização.

Project Management Office

Comumente se conceitua o PMO como uma unidade organizacional centralizada que supervisiona a gestão de projetos, programas e portfólio, com o intuito de:

  • Estabelecer e manter padrões e procedimentos metodológicos, e documentar os projetos

  • Gerenciar recursos designados para os projetos

  • Ser ponto de reporte para gerentes e membros de equipe

  • Suportar os projetos e treinar recursos em conceitos de Gestão de Projetos

  • Prover mentores ou consultores em planejamento, estimativas, entre outros.

Ainda, seu nível de autoridade pode variar desde uma função de aconselhar no planejamento, execução e monitoramento de projeto (nível mínimo) até uma função de cancelar projetos, em caso de não atingimento dos resultados ou mudanças estratégicas (nível máximo).

Em pesquisa realizada pelo PMI (Project Management Institute), 68% das organizações tinha um escritório de gestão de projetos, onde cerca de 46% já usavam metodologias ágeis ou híbridas de gestão de projetos (PMI, 2018). Porém, apesar do número expressivo de PMOs nas organizações, muitos deles ainda falham, por diversos fatores, sendo que o primeiro e mais importante passo deve ser descobrir se a organização realmente precisa de um PMO (com perguntas como se a organização possui recursos para o PMO, quantos projetos são realizados por ano, quais problemas são enfrentados pelos projetos atualmente), podendo não fazer sentido sua implementação.

Se faz importante também a compreensão de que o PMO não é um evento único (como um projeto), a simples denominação de uma pessoa ou equipe, uma nova estrutura de fiscalização e burocrática, não é o gerente de projetos, programas e portfolio em si, embora podemos ter uma pessoa como o PMO (Project Management Officer), que é o gerente do escritório de projetos.

Dentro do conceito de PMO apresentado, suas funções tradicionais são o estabelecimento de práticas de gestão (processo; metodologia), cuidar da infraestrutura necessária para os projetos e governança dos mesmos (equipamentos; KPIs), a gestão do pool de recursos e treinamentos necessários, alinhamento estratégico dos projetos e sua priorização, bem como prover suporte, melhoria e até auditar projetos.

Evolução e Tipos de PMO

Figura 1 – Estágios PMO

Estágios

Fonte: HILL, 2004.

O PMO pode ser avaliado de acordo com o seu estágio de evolução, iniciando por um Project Office com foco na gestão de iniciativas (composto de um gerente e poucos projetos) até um Centro de Excelência com alinhamento estratégico (com múltiplos projetos e uma estrutura composta por um diretor e equipe do PMO). Em adição, pode-se classificar o PMO através dos seguintes tipos básicos:

  • Escritório de Projetos (Suporte): Funções de planejamento, monitoramento e controle de grandes e projetos complexos individuais ou programas

  • PMO departamental (Tático): Integrando projetos em um ou mais portfólios de projetos, gerenciamento de um pool compartilhado de recursos e fornece relatórios consolidados

  • PMO organizacional (Estratégico): Garantir o alinhamento estratégico pela seleção e priorização de projetos, programas e portfólios

Os principais benefícios de se possuir um PMO se concentram em sustentar o alinhamento estratégico, otimizar o uso de recursos e fornecer suporte e foco na metodologia, processos reproduzíveis. Entretanto, o PMO geralmente enfrenta desafios com o fato de não gerar receita direta, causar um aumento de quadro de colaboradores com sua estrutura, trazer mudanças culturais e causar alterações de poder.

Mitos sobre o PMO

Devido às falhas observadas em diversas implementações de PMOs, a essa visão tradicional prevalente até o momento e à uma incorreta identificação do modelo mais adequado à cada organização, surgem alguns mitos acerca dessas entidades, sendo eles:

  • a maioria dos PMOs fracassa por falta de patrocínio

  • o primeiro passo é escolher o tipo de PMO ideal para a organização

  • prover metodologias e ferramentas para o gerenciamento de projetos é o foco principal de qualquer PMO

  • os processos do PMO são os processos de gerenciamento de projetos

  • o sucesso dos projetos é sempre a melhor prova do sucesso do PMO

  • as competências de um profissional em PMOs são as mesmas de um gerente de projetos

  • PMOs maduros estão diretamente envolvidos com a estratégia e a gestão de portfolio

Faz-se necessário, portanto, buscar formas de adaptar os PMOs às necessidades específicas das empresas e seus stakeholders, principalmente em ambientes onde a agilidade se faz cada vez mais presente. A adoção de um modelo rígido, tradicional e pré-estabelecido de PMO não permite essa adaptação e vai de encontro às tendências atuais de agilidade na gestão de projetos.

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