A Mudança no Papel do Envolvimento dos Stakeholders em Projetos: A busca por Melhores Métricas

(Tradução do texto de Harold Kerzner, págs. 6-9, "The Changing Role of Stakeholder Involvement in Projects:The Quest for Better Metrics" publicado em Perspectivas 2012 do IPMA)



Harold Kerzner M.S., Ph.D., M.B.A, é diretor executivo sênior de Gerenciamento de Projetos do International Institute for Learning (IIL). A experiência do Dr.Kerzner é nas áreas de gerenciamento de projetos e planejamento estratégico. Ele publicou mais de 45 textos relacionados ao gerenciamento de projetos, incluindo edições posteriores.


A complexidade de projetos tem crescido, da mesma forma como a necessidade de informações mais precisas e oportunas. Executivos estão descobrindo que o tempo não é mais um luxo, mas uma restrição grave. Estamos sendo pressionados a fornecer aos executivos e membros de grupos de governança informações confiáveis ​​de modo que possam tomar decisões com base em informações em tempo hábil.





Background


Desde o surgimento do gerenciamento de projetos no início dos anos 1960 até a última década, o envolvimento das partes interessadas em projetos tem sido mais passivo do que ativo. ​​ Stakeholders tinham um foco fortemente centrado nas entregas ao fim do projeto. E, se eles se envolvessem, seria mais perto do final do projeto, onde haveriam menos decisões a tomar.


Durante este período, os stakeholders ​​sabiam muito pouco sobre os processos reais usados no gerenciamento do projeto. Tudo era orientado para os resultados finais. Informações fornecidas pelo gerente de projeto eram consideradas sagradas, nunca questionadas, e as partes interessadas não tinham forma de validar ou não se a informação estava correta.


Quando as decisões tinham que ser tomadas, era na maioria das vezes realizadas “sentados em suas cadeiras”, em vez de tomada de decisões baseadas em informações significativas. Simplificando, os stakeholders ​​não sabiam de quais informações precisavam.


Hoje, eles ​​parecem ter muito mais conhecimento sobre gerenciamento de projetos que no passado. A participação das partes interessadas é muito mais ativa do que passiva e o envolvimento começa logo no início do projeto. Existem várias forças motrizes que exigiram essa mudança:


- Os projetos que estamos trabalhando agora são mais complexos do que no passado.


- Projetos complexos na maioria das vezes têm um maior grau de risco associado.


- As partes interessadas devem e querem estar ativamente envolvidas em certas decisões críticas.


- O envolvimento dos Stakeholders ​​na gestão dos riscos do projeto requer informações significativas.


- Stakeholders compreendem a diferença entre a tomada de decisão tradicional e tomada de decisão baseada em informações.


- Stakeholders querem participar na decisão sobre as métricas que eles desejam ver, a fim de monitorar o progresso do projeto.


Como o envolvimento das partes interessadas se tornou mais ativo que passivo, gerentes de projeto logo perceberam que a forma com que eles lidavam com a gestão do relacionamento com partes interessadas também tinha que mudar. Os gerentes de projeto devem agora:


- Trabalhar em estreita colaboração com todos os stakeholders para entender os requisitos do projeto ao invés de confiar apenas no cliente para a definição de requisitos.


- Trabalhar em estreita colaboração com cada parte interessada ou grupo ​para entender quais métricas que desejam ser relatados e com que freqüência.


- Se necessário, o gerente de projeto pode ter que criar um sistema de informação de gerenciamento do projeto separado para cada stakeholder.


- O sistema de informação irá repotar o status em um formato de painel (dashboard). Pode haver um dashboard diferente para cada stakeholder.


- Ter um designer de dashboard como parte de cada equipe do projeto.


- Compreender que as partes interessadas reconhecem agora a importância da tomada de decisão baseada em informações, em vez de tomada de decisão comum com base em palpites.


A necessidade de informações significativas


Durante anos, Stakeholders nunca compreenderam plenamente as métricas. Eles sabiam que uma métrica era uma medida, mas muitas vezes eles não conseguiam entender que nem todas as métricas são iguais em importância. Hoje, nós diferenciamos as métricas e os indicadores chave de desempenho (KPIs).


Indicadores chaves de desempenho são essas métricas críticas que indicam a saúde do projeto e podem ser usados para prever o sucesso ou fracasso futuro do projeto. Gerentes de projeto podem identificar até 50 métricas em projetos, mas geralmente algo entre oito a dez métricas são consideradas como KPIs. Os KPIs são o que as partes interessadas precisam ver para tomada de decisões informadas (Kerzner, 2011).



Figura 1. O Processo de Gestão de Métricas


A Figura 1 mostra o processo de gestão de métricas em um projeto típico. Os passos que o gerente de projeto deve executar são os seguintes:


- Requisitos do cliente: O gerente de projeto trabalha com o cliente e as partes interessadas para entender suas necessidades. Isto também inclui chegar a um acordo sobre a definição de sucesso. Em uma situação ideal, todos os stakeholders, o cliente e o gerente de projeto vão concordar sobre definição de sucesso para o projeto e é possível que a definição de sucesso mude de projeto para projeto. Existem situações em que o acordo entre as partes interessadas pode não ser possível e o gerente do projeto pode ter de lidar com múltiplas definições de sucesso no mesmo projeto.


- Estabelecimento de metas: Uma vez que o definição de sucesso é estabelecida, identificamos as métricas que indicam como vamos controlar que o sucesso está tomando forma. Para cada métrica, devemos estabelecer um alvo. Por exemplo, se o custo é uma das métricas que vamos usar para definir o sucesso, então poderíamos dizer que, se estamos dentro de ± 5% do orçamento, nós iremos considerar isso como sucesso. A partir de que a definição de uma métrica é uma medição, devemos estabelecer objetivos significativos para cada métrica.


- Seleção de técnicas de medição: Estabelecimento de um critério de sucesso e metas não serve a nenhum propósito útil a menos que existam técnicas disponíveis para realizar a medição real. Felizmente hoje existem várias técnicas de medição disponíveis de modo que possamos medir qualquer coisa, incluindo os clientes, valor, reputação e imagem.


- Seleção das Métricas: Uma vez que sabemos que a métrica pode realmente ser medida, então nós oficialmente a identificamos como uma métrica para o projeto. Podemos terminar com 50 ou mais métricas e algumas das métricas não podem ser mostradas para as partes interessadas.