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Corrente Crítica - Estimativa e Programação

(Tradução do texto de Greta Blash "Critical Chain Project Management—Estimating and Scheduling" no site da Microsoft)

 

Greta Blash, MA, PMP, é instrutora sênior da International Institute for Learning (IIL), tem vasta experiência em gerenciamento de projetos, gestão de produtos, software e implementação de sistemas de informação. Ela desenvolve metodologias personalizadas de ciclo de vida e cursos de formação sobre diversos temas de gestão de projetos e fala freqüentemente sobre estes temas em conferências em todo o mundo.

 

Talvez a tarefa mais árdua que aflige os gerentes de projeto envolva manter os cronogramas agressivos dos projetos atuais sob controle. Devido aos recursos serem cada vez mais limitados e altamente qualificados, recursos de alto custo muitas vezes são necessários para vários projetos e as restrições de recursos tornam-se um dos maiores riscos para o cronograma do projeto.

 

Para ajudar a garantir que os cronogramas do projeto sejam cumpridos, os gerentes de projeto aprenderam a concentrar-se no caminho crítico do projeto. Eles também aprenderam que os recursos utilizados ao longo do caminho crítico (a corrente crítica de recursos), especialmente os recursos compartilhados entre projetos, devem ser geridos de forma proativa.

 

É nesse ponto que o Gerenciamento de Projetos com uso da Corrente Crítica (na sigla em inglês CCPM - Critical Chain Project Management) pode auxiliar o gerente de projeto - a planejar e gerenciar o cronograma de um projeto através de um processo de otimização único que une o caminho crítico dependente de tarefa com a cadeia crítica - nas tarefas dependentes de recursos que impactam a data de conclusão do projeto . A corrente crítica define explicitamente um conjunto de tarefas de recursos nivelados. Se a quantidade de recursos é ilimitada, o caminho crítico e a corrente crítica são idênticos.

 

Infelizmente, a atividade de redistribuição de recursos que identifica a corrente crítica muitas vezes se estende até a data final do projeto . Para atender à data final pré-definida, original, o novo calendário deve ser otimizado. A otimização da cadeia crítica, assim como a otimização do caminho crítico, olha para tarefas individuais para determinar quais as estimativas de tempo podem ser encurtadas. A otimização da cadeia crítica, no entanto, também se concentra sobre os recursos de um projeto, mantendo-os niveladamente utilizados através de inícios flexíveis e alternam rapidamente entre as tarefas.

 

A otimização da cadeia crítica reconhece que toda a margem de segurança originalmente construída em cada cronograma do projeto pode não ser necessária e que todas as tarefas, em teoria, podem ser concluídas antes do previsto. Tenha em mente, porém, que, enquanto as margens de segurança existem em tarefas individuais, a capacidade de encurtar a duração global do projeto é minimizada. No entanto, se as margens de segurança são todas removidas e até mesmo uma tarefa crítica supera sua duração estimada, a data de conclusão para o projeto inteiro é prejudicada.

 

 

Buffers agendamento

 

A metodologia CCPM aloca margens de segurança - buffers - no cronograma do projeto, enquanto empurra tarefas individuais para a conclusão no menor tempo possível. O gerente de projeto aplica e monitora quatro buffers específicos que permitem o uso de contingências onde os riscos de recursos têm o maior impacto em um projeto:

- O buffer de projeto protege o projeto de perder a sua data de término agendada devido a variações ao longo da cadeia crítica. Ele coloca uma parte do tempo da margem de segurança que foi removida de cada estimativa de tarefa em um tarefa de buffer, assim movendo os tempos de incerteza das tarefas individuais para uma tarefa conjunto de buffer. O buffer de projeto é inserido entre a tarefa final agendada e a data de término agendada projeto. A corrente crítica começa no início do projeto e termina no início do buffer de projeto, não no final do projeto. O tempo é adicionado ou subtraído do buffer de projeto de acordo com o tempo real necessário para concluir cada tarefa de mudanças.

 

- O buffer de alimentação minimiza o risco de que a conclusão final de uma tarefa da cadeia não-crítica afetará a corrente crítica. O gerente de projeto insere uma quantidade de tempo a esses pontos no cronograma onde as entradas de tarefas da cadeia não-crítica se fundem com tarefas de corrente crítica. O resultado é muito semelhante a uma corrida de revezamento em que a velocidade da corrida, em geral, é capaz de ser mantida pela sobreposição de corredores no ponto de transição.

 

- O buffer de recursos é um alerta que é enviado para recursos críticos para garantir que eles tenham tempo para completar suas tarefas atuais e começar a se preparar para tarefas da cadeia crítica, para que o trabalho possa começar na próxima tarefa, logo que a primeira tarefa estiver concluída. Esse buffer pode ser implementado facilmente e oferece benefício imediato com pouco ou nenhum custo.

 

- O buffer de capacidade aloca recursos de plantão que estão disponíveis para evitar atrasos no cronograma devido a problemas imprevistos no orçamento. Devido a esse buffer acrescentar custo adicional para o orçamento, é, infelizmente, raramente aplicado - tal despesa vai contra a maioria dos princípios de controle de custos das organizações . Obviamente, o buffer de capacidade faz mais sentido em um ambiente multi-projeto, onde o custo pode ser distribuído sobre os esforços de múltiplos projetos.

 

O gerente de projeto concentra-se na gestão destes buffers durante as fases de monitoramento e controle. Frequentemente atualiza o tempo para completar de tarefas individuais, enquanto monitora de perto o consumo e a reposição dos buffers permitindo ao gerente de projeto acompanhar o progresso real do projeto em relação à programação original. O gerente de projeto pode efetivamente analisar o progresso atual, implementar ações corretivas, e manter o foco nos aspectos mais críticos do projeto.

 

 

O processo CCPM

 

Em alto nível, o processo CCPM para desenvolver e controlar um cronograma do projeto é composto das seguintes etapas:

 

1. Reduzir dramaticamente as estimativas de tarefas individuais . Isto é feito cortando a estimativa em 50 por cento ou através da aplicação de um processo de estimativa de três pontos para cada tarefa.

 

2. Nivelar os recursos do projeto para remover contenções de recursos. Neste ponto, o caminho crítico é transformado em corrente crítica.

 

3. Agregar uma parte das estimativas reduzidas de tarefas em um buffer de projeto e inserir este buffer no final do projeto.

 

4. Inserir buffers de alimentação em pontos onde os caminhos da cadeia não-crítica cruzam a corrente crítica. A subordinação de caminhos da cadeia não-crítica permite foco contínuo na cadeia crítica.

 

5. Inserir buffers de recursos sempre que necessário para reduzir a probabilidade de que um recurso crítico não estará disponível quando programado.

 

6. Inserir buffers de capacidade quando necessário.

 

7. Limitar ou eliminar multitarefa.

 

8. Agendar tarefas sem predecessores para começar o mais tarde possível.

 

9. Incentivar tarefas a serem concluídas o mais rápido possível. Enfatizar a importância de início e conclusão da tarefa agressivos ao invés de datas de vencimento.

 

10. Gerenciar buffers para apoiar ações preventivas e corretivas.

 

Ambiente Multi-projeto 

 

Apesar de conceitos de CCPM muitas vezes serem aplicados em um ambiente de projeto único, eles assumem um significado adicional em ambientes de multi-projeto. O recurso compartilhado mais usado entre projetos, também chamado de recurso drum (ou tambor), afeta a data ou o cronograma de conclusão total dos projetos individuais, pois cada projeto é forçado a progredir no ritmo do recurso tambor.

 

Conseqüentemente, a corrente crítica e os caminhos que se fundem com ela pode resultar de dependências de recursos fora do âmbito de um projeto único. Dar visibilidade a conflitos de recursos que existem fora do projeto individual é necessário para obter uma imagem fiel do ambiente global de gerenciamento de projetos dentro de qualquer organização.

 

 

 

Conclusão

 

Se a sua organização é altamente inter-relacionada, tem um grande número de projetos que requerem poucos recursos críticos ou um recurso de tambor, e atua principalmente usando o tempo como a parte dominante da restrição tripla, o CCPM pode ser uma adição significativa para o seu kit de ferramentas de gerenciamento de projetos . Mas toda organização, independentemente do tamanho e tendências de gerenciamento de projetos, deve considerar gradualmente incorporar em sua metodologia atual de gestão de projetos os princípios individuais do CCPM que são aplicáveis.

 

O CCPM pode ser a abordagem mais nova e importante para agendamento de projeto nos últimos 30 anos. É um método que pode ser aplicado para satisfazer os requisitos de cronograma cada vez mais agressivos que cada gerente de projeto enfrenta, enquanto, ao mesmo tempo, ajuda as organizações a manter a qualidade e produtividade. Este tem provado ser um método eficaz para proteger os seus projetos de derrapagens inevitáveis ​​que ocorrem em cada projeto.

 

 

 

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