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A Mudança no Papel do Envolvimento dos Stakeholders em Projetos: A busca por Melhores Métricas

(Tradução do texto de Harold Kerzner, págs. 6-9, "The Changing Role of Stakeholder Involvement in Projects:The Quest for Better Metrics" publicado em Perspectivas 2012 do IPMA)

 

 

Harold Kerzner M.S., Ph.D., M.B.A, é diretor executivo sênior de Gerenciamento de Projetos  do International Institute for Learning (IIL). A experiência do Dr.Kerzner é nas áreas  de gerenciamento de projetos e planejamento estratégico. Ele publicou mais de 45 textos  relacionados ao gerenciamento de projetos, incluindo edições posteriores.

 

A complexidade de projetos tem crescido, da mesma forma como a necessidade de informações mais precisas e oportunas. Executivos estão descobrindo que o tempo não é mais um luxo, mas uma restrição grave. Estamos sendo pressionados a fornecer aos executivos e membros de grupos de governança informações confiáveis ​​de modo que possam tomar decisões com base em informações em tempo hábil.

 

 

 

 

Background

 

Desde o surgimento do gerenciamento de projetos no início dos anos 1960 até a última década, o envolvimento das partes interessadas em projetos tem sido mais passivo do que ativo. ​​ Stakeholders tinham um foco fortemente centrado nas entregas ao fim do projeto. E, se eles se envolvessem, seria mais perto do final do projeto, onde haveriam menos decisões a tomar.

 

Durante este período, os stakeholders ​​sabiam muito pouco sobre os processos reais usados no gerenciamento do projeto. Tudo era orientado para os resultados finais. Informações fornecidas pelo gerente de projeto eram consideradas sagradas, nunca questionadas, e as partes interessadas não tinham forma de validar ou não se a informação estava correta.

 

Quando as decisões tinham que ser tomadas, era na maioria das vezes realizadas “sentados em suas cadeiras”, em vez de tomada de decisões baseadas em informações significativas. Simplificando, os stakeholders ​​não sabiam de quais informações precisavam.

 

Hoje, eles ​​parecem ter muito mais conhecimento sobre gerenciamento de projetos que no passado. A participação das partes interessadas é muito mais ativa do que passiva e o envolvimento começa logo no início do projeto. Existem várias forças motrizes que exigiram essa mudança:

 

- Os projetos que estamos trabalhando agora são mais complexos do que no passado.

 

- Projetos complexos na maioria das vezes têm um maior grau de risco associado.

 

- As partes interessadas devem e querem estar ativamente envolvidas em certas decisões críticas.

 

- O envolvimento dos Stakeholders ​​na gestão dos riscos do projeto requer informações significativas.

 

- Stakeholders compreendem a diferença entre a tomada de decisão tradicional e tomada de decisão baseada em informações.

 

- Stakeholders querem participar na decisão sobre as métricas que eles desejam ver, a fim de monitorar o progresso do projeto.

 

Como o envolvimento das partes interessadas se tornou mais ativo que passivo, gerentes de projeto logo perceberam que a forma com que eles lidavam com a gestão do relacionamento com partes interessadas também tinha que mudar. Os gerentes de projeto devem agora:

 

- Trabalhar em estreita colaboração com todos os stakeholders para entender os requisitos do projeto ao invés de confiar apenas no cliente para a definição de requisitos.

 

- Trabalhar em estreita colaboração com cada parte interessada ou grupo ​para entender quais métricas que desejam ser relatados e com que freqüência.

 

- Se necessário, o gerente de projeto pode ter que criar um sistema de informação de gerenciamento do projeto separado para cada stakeholder.

 

- O sistema de informação irá repotar o status em um formato de painel (dashboard). Pode haver um dashboard diferente para cada stakeholder.

 

- Ter um designer de dashboard como parte de cada equipe do projeto.

 

- Compreender que as partes interessadas reconhecem agora a importância da tomada de decisão baseada em informações, em vez de tomada de decisão comum com base em palpites.

 

A necessidade de informações significativas

 

Durante anos, Stakeholders nunca compreenderam plenamente as métricas. Eles sabiam que uma métrica era uma medida, mas muitas vezes eles não conseguiam entender que nem todas as métricas são iguais em importância. Hoje, nós diferenciamos as métricas e os indicadores chave de desempenho (KPIs).

 

Indicadores chaves de desempenho são essas métricas críticas que indicam a saúde do projeto e podem ser usados para prever o sucesso ou fracasso futuro do projeto. Gerentes de projeto podem identificar até 50 métricas em projetos, mas geralmente algo entre oito a dez métricas são consideradas como KPIs. Os KPIs são o que as partes interessadas precisam ver para tomada de decisões informadas (Kerzner, 2011).

 

 

Figura 1. O Processo de Gestão de Métricas

 

A Figura 1 mostra o processo de gestão de métricas em um projeto típico. Os passos que o gerente de projeto deve executar são os seguintes:

 

Requisitos do cliente: O gerente de projeto trabalha com o cliente e as partes interessadas para entender suas necessidades. Isto também inclui chegar a um acordo sobre a definição de sucesso. Em uma situação ideal, todos os stakeholders, o cliente e o gerente de projeto vão concordar sobre definição de sucesso para o projeto e é possível que a definição de sucesso mude de projeto para projeto. Existem situações em que o acordo entre as partes interessadas pode não ser possível e o gerente do projeto pode ter de lidar com múltiplas definições de sucesso no mesmo projeto.

 

Estabelecimento de metas: Uma vez que o definição de sucesso é estabelecida, identificamos as métricas que indicam como vamos controlar que o sucesso está tomando forma. Para cada métrica, devemos estabelecer um alvo. Por exemplo, se o custo é uma das métricas que vamos usar para definir o sucesso, então poderíamos dizer que, se estamos dentro de ± 5% do orçamento, nós iremos considerar isso como sucesso. A partir de que a definição de uma métrica é uma medição, devemos estabelecer objetivos significativos para cada métrica.

 

Seleção de técnicas de medição: Estabelecimento de um critério de sucesso e metas não serve a nenhum propósito útil a menos que existam técnicas disponíveis para realizar a medição real. Felizmente hoje existem várias técnicas de medição disponíveis de modo que possamos medir qualquer coisa, incluindo os clientes, valor, reputação e imagem.

 

Seleção das Métricas: Uma vez que sabemos que a métrica pode realmente ser medida, então nós oficialmente a identificamos como uma métrica para o projeto. Podemos terminar com 50 ou mais métricas e algumas das métricas não podem ser mostradas para as partes interessadas.

 

Selecione os KPIs: KPIs são as métricas críticas que serão relatadas para as partes interessadas para tomadas de decisão com base em informações. O critério que é freqüentemente usado para diferenciar um KPI de uma métrica incluem, p. 103 em (Kerzner, 2011):

 

Previsível: capaz de prever o futuro desta tendência

 

Mensurável: pode ser expressa quantitativamente

 

Acionável: desencadeia mudanças que possam ser necessárias

 

Relevante: o KPI está diretamente relacionada ao sucesso ou fracasso do projeto

 

Automatizado: relatórios minimizam a chance de erro humano

 

Número reduzido: apenas o necessário

 

Desenho do Dashboard para Stakeholder: Uma vez que os KPIs são selecionados, o próximo e último passo é a concepção dos dashboards para cada parte interessada, capítulo 5 (Kerzner, 2011). Uma vez que existe apenas uma quantidade limitada de espaço disponível na tela do computador, apenas oito a dez KPIs podem ser exibidos ao mesmo tempo. Esta é a razão para manter o número de KPIs a um mínimo, se possível. Como parte do desenho do painel, devemos considerar as cores a serem utilizadas, a seleção e a colocação das imagens, a facilidade com que a informação pode ser lida e valor estético dos displays.

 

Métricas e KPIs Comumente Usadas por Stakeholders

 

Nesta seção vamos mostrar vários KPIs que têm sido utilizados pelas partes interessadas. Deve ser entendido que uma dada métrica pode ser vista como um KPI por uma das partes interessadas, mas reconhecida apenas como uma métrica comum por outro stakeholder. Além disso, o intercâmbio entre métricas e KPIs pode variar entre os projetos e as fases do ciclo de vida de um projeto único.

 

A Figura 2 mostra os recursos atribuídos em relação aos planejados. Isso permite que as partes interessadas saibam no início se um projeto tem ou não o total de pessoal necessário. Se não estiver, então poderia haver uma significante redução na programação. É importante usar essa métrica o mais cedo possível no projeto.

 Figura 2.Recursos atribuídos Versus Planejados

 

Atribuir recursos apenas por uma questão de preencher uma posição em um projeto não serve para nada se as pessoas não são qualificadas para executar o trabalho atribuído. Na Figura 3, estamos olhando para a qualidade ou nível (grau) de salário, dos recursos atribuídos.

 

Como exemplo, vamos supor que o projeto foi estimado baseado em funcionários atribuídos de Graus 7 e 8. Em janeiro, fevereiro e março, pelo menos, metade dos funcionários são do 6º Grau de trabalhadores (ou seja, de menos qualificações do que um do 7º Grau). Esta poderia ser uma indicação de que estamos caminhando para um não cumprimento do cronograma.

Figura 3. Qualidade dos recursos atribuídos

 

Muito poucos projetos são concluídos sem a ocorrência de mudanças de escopo. Algumas mudanças no escopo são pequenas enquanto outras podem ter um impacto significante no orçamento e no cronograma. Projetos que são grandes e complexos podem ter pessoas designadas para a equipe do projeto principalmente para gerenciar as mudanças de escopo. Nem todos os ​​ stakeholders participam ativamente na aprovação de mudanças no escopo.

 

Esta é uma das razões pelas quais métricas sobre mudanças no escopo podem não aparecer no painel de cada um dos stakeholders. Algumas partes interessadas estão interessados ​​em todas as informações sobre as mudanças do escopo, enquanto outros apenas desejam ser envolvidos se há um impacto nas entregas finais.

 

Figura 4. Alterações escopo aprovadas, negada e pendentes

 

A Figura 4 mostra o número de alterações de escopo que foram aprovadas, negadas ou estão pendentes. Mudanças de escopo que estão pendentes geralmente implicam que o conselho de controle de mudanças que aprova as mudanças no escopo está esperando por informações adicionais. A maioria das mudanças de escopo levam a revisões nas linhas de base.

 

Entretanto, alguns stakeholders acham necessário controlar o número de revisões nas linhas de base. Isso é mostrado na Figura 5. Um grande número de revisões, seja nas linhas de base de custo, cronograma ou escopo, são geralmente uma indicação de que os requisitos não foram totalmente desenvolvidos ou entendidos.

 Figura 5. Número derevisões de linha de base

 

Outra métrica que muitas vezes é de interesse para alguns stakeholders é o modo como os itens de ação são tratados. Isso é mostrado na Figura 6. Itens de ação que permanecem em aberto por mais de dois ou três meses podem refletir deficiências do gerente de projeto e dos membros da equipe. Muitos itens de ação em aberto pode indicar que a comunicação do projeto é pobre, as pessoas erradas estão atribuídas ao projeto ou a governança dos stakeholders não está sendo realizada corretamente ou a tempo.

 

Figura 6. Itens de Ação Abertos

 

O gerenciamento de projetos tem crescido, assim como a necessidade de métricas mais sofisticadas para as partes interessadas. Uma dessas métricas, como mostrado na Figura 7, é o fator de complexidade do projeto. Nesta métrica, a complexidade do projeto é classificada de acordo com a complexidade técnica, a complexidade dos negócios e a complexidade de entrega.

 

Figura 7. Fator decomplexidade do projeto

 

Em janeiro, quando o projeto começou, ambas as complexidades técnicas e de negócios tiveram um valor atribuído de 5, que significava complexidade muito alta. Para Entrega foi atribuído um valor de 4. Portanto, a complexidade total foi de 14 de um valor máximo de 15. Em abril, a complexidade dos negócios e entrega tinham um valor de 2 cada e a complexidade técnica, um valor de 3. Isso nos dá um valor total de complexidade de 7 em abril, em comparação com um valor de 14 em janeiro.

 

Em outras palavras, conforme nós avançamos mais no projeto, o valor de complexidade parece estar diminuindo. O problema seria se o valor fosse aumentando ao longo do projecto, em vez de diminuir. Algumas métricas são fáceis de entender e outras podem ser mais difceis. Pode ser necessário para o gerente de projeto treinar os stakeholders ​​no uso de determinadas métricas. Algumas das métricas das partes interessadas mais comumente usadas incluem:

 

- Percentual de pacotes de trabalho aderente ao cronograma

 

- Percentual de pacotes de trabalho aderente ao orçamento

 

- Número de recursos atribuídos contra recursos planejados

 

- Percentual de linhas de base reais versus planejadas concluídas até à data

 

- Percentual de melhores práticas utilizadas reais versus planejadas

 

- Fator de complexidade do projeto

 

- Avaliações de Satisfação dos Clientes

 

- Número de premissas críticas realizadas

 

- Percentual de premissas críticas que mudaram

 

- Número de revisões de custos

 

- Número de revisões do cronograma

 

- Número de reuniões de revisão de mudança de escopo

 

- Número de restrições críticas

 

- Percentual de pacotes de trabalho com designação crítica de risco

 

- Margens operacionais líquidas

 

O futuro no curto prazo parece bastante claro; as partes interessadas estão tendo mais conhecimento em gerenciamento de projetos e quer tomar decisões baseadas em informações. Para que isso aconteça, nós devemos aprender melhores formas de fornecer informações em tempo real às partes interessadas, tais como por dashboards, e devemos fornecê-los métricas significativas.

 

Referências

 

KERZNER, H. Project-Based Metrics, KPIs and Dashboards, John Wiley & Sons and The International Institute for Learning Co-publishers, 2011.

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