Agile Strategy – Como realizar uma estratégia colaborativa e adaptável?

Resumo – Devido às constantes mudanças no mundo atual, é importante que as organizações e profissionais atentem para uma forma de adaptar e manter seus planos adequados de uma forma mais ágil.

O intuito desse artigo é demonstrar como é possível se valer de um processo imersivo e colaborativo, como se pode aplicá-los nas organizações, para maximizar o alcance de resultados.

Introdução

Normalmente, quando falamos de planejamento estratégico, associamos a algo extenso e demorado de realizar. Isso vale tanto para a fase de elaboração do plano em si, onde se passavam semanas e até meses trabalhando nisso, quanto no alcance de sua execução.

Isso, devido aos famigerados "Five Year Plans", que buscavam identificar objetivos e definir ações para um horizonte de 5 anos. Porém, vivemos em um mundo onde a única coisa certa é a mudança, e o que vale hoje, amanhã já pode não valer mais.

É preciso, portanto, que se tenha uma estratégia adaptável, que foque na visão e não no plano, que seja capaz de dar o direcionamento claro às equipes de onde se quer chegar.

Com isso, é impensável se gastar um esforço de planejamento para além de poucos dias, já que tudo que se planejou pode mudar em breve e boa parte disso ficará obsoleta rapidamente.

Principalmente, em um momento em que se fala cada vez mais de se utilizar um mindset ágil, é preciso que isso transcenda a execução e chegue até a estratégia da organização.

Da mesma forma, não é concebível que esta ação permaneça restrita a um seleto grupo pertencente à alta gestão, a definição dos rumos estratégicos da organização. Isso porque, a forma tradicional de se fazer gestão, de forma geral, já não consegue entregar resultados como antes, devido às constantes mudanças no mercado.

Sendo assim, por quê deveríamos permanecer com a forma tradicional de se fazer o planejamento estratégico?

Contexto

Trabalho Colaborativo

Vivemos em um mundo onde as pessoas, cada vez mais, aderem à economia colaborativa e buscam trabalhar em busca de um propósito. Portanto, isso precisa ser internalizado pelas organizações, que devem fomentar esses pontos nas suas ações, inclusive com relação à estratégia.

É necessário que esta seja definida de uma maneira mais ágil e objetiva, se valendo da colaboração e com um foco na visão da empresa. E ainda, que se possa ter a participação de vários envolvidos, por meio da multidisciplinaridade e da cocriação, garantindo uma maior pluralidade de ideias.

Engajamento dos indivíduos

Mais do que só se substituir um plano top-down, essa forma de definir a estratégia organizacional permite um maior engajamento e sensação de pertencimento das pessoas. Com isso, pode-se alcançar um resultado superior e que reflita a forma como todos enxergam a organização, muito mais condizente com a realidade.

Dessa forma, pode-se garantir uma aderência mais efetiva das ações com relação aos objetivos estratégicos e, consequentemente, resultados muito melhores.

Mas, o que fazer com o planejamento?

Certamente, muitos se indagarão sobre o que fazer com páginas e mais páginas do último "Five year plan", que foi duramente produzido após meses de análises, previsões e planejamento.

Porém, o simples fato de já haver uma estratégia definida anteriormente e validada pela diretoria, não deveria ser vista com bons olhos, pois permaneceria como uma definição top-down. Além disso, por mais que essa definição tivesse sido realizada há poucos meses, muitos pontos podem já não fazer mais sentido hoje, uma vez que tudo muda muito rápido.

Como isso funciona?

Para se alcançar melhores resultados, deve-se utilizar de um processo de imersão e contando com insumos de projetos, resultados e outras informações, que irão embasar as definições. E, principalmente, com o maior número possível de envolvidos, buscando ao máximo ter uma representatividade equilibrada de toda a empresa.

É razoável se deduzir que isso pode funcionar mais facilmente em grupos menores, uma realidade geralmente mais imaginável em startups. Entretanto, como se pode obter um resultado mais próximo ao ideal, levando-se em consideração empresas que possuam um público em maior número?

Envolvendo a todos!

Para tentar ao máximo refletir a visão coletiva, uma alternativa é a utilização de um questionário (online, se possível) sobre alguns pontos que são mais essenciais sobre a organização.

Itens como valores que são compartilhados por todos, ações que foram identificadas, mas ainda estão na gaveta, e sugestões de melhorias, se tornam mais fortes com um consenso coletivo.

Preparando o terreno

Em empresas com um mindset mais tradicional, pode ser necessária a realização de sessões de sensibilização com os colaboradores. É preciso se alinhar sobre os impactos das transformações e a necessidade de mudança, bem como apresentar o objetivo do trabalho e as suas etapas.

Da mesma forma, pode ser necessária a capacitação dos líderes estratégicos e táticos, com um enfoque sobre as transformações e as abordagens ágeis. Em adição, pode-se agregar conceitos estratégicos, de liderança ágil, uso de Canvas, Kanban e o modelo OKR (Objectives and Key Results).

E como começar a planejar?

Como mencionado anteriormente, a melhor forma de colocar a sua estratégia ágil (agile strategy) em prática é por meio de uma imersão. É preciso reservar a agenda para uma reunião de, pelo menos, 3 dias inteiros e sequenciais, para que se possa aprofundar nos principais temas estratégicos da empresa.

Idealmente, o timebox (tempo alocado para a atividade) dessa inception (reunião imersiva) estratégica é de 5 dias, mas sabemos que, dificilmente, se conseguirá reservar a agenda da maioria dos envolvidos por tanto tempo.

Sobretudo, se falarmos do envolvimento de um grupo de gestores e representantes de áreas diversas, já que muitos terão receio de abandonar seus postos e ver tudo pegando fogo quando retornarem.

Portanto, o tempo alocado deve ser o que melhor se adeque à realidade da organização, podendo ser até de um dia, mesmo que se perca alguma atividade ou se reduza o tempo dedicado a ela.

Um outro ponto interessante é que essa imersão precisa ser pra valer, sem celular, laptop (claro que se poderá checá-los em alguns intervalos) e, preferencialmente, em um lugar fora da empresa. Tudo para que se tenha o máximo de foco possível, e em um ambiente neutro e inspirador, alcançando uma maior produtividade da equipe.

Como rodar a inception?

Quando falamos de uma estratégia ágil, não devemos confundir seu propósito com o de ser rápido. Mas, sim, de que se tenha um mindset ágil no seu planejamento e execução.

Isso quer dizer que, além de ser uma estratégia adaptativa, a mesma deve ter um foco na colaboração e na multidisciplinaridade da equipe. Para que o trabalho seja dinâmico, é recomendável que o número de participantes não ultrapasse 30 pessoas, garantindo, também, a chance de todos serem ouvidos.

Propósito e Identidade

O ponto de partida da inception deve ser a definição do propósito da empresa, com o uso do Golden Circle, partindo da definição do Porquê ela existe.

Um outro modelo que pode ser usado em conjunto, é o Ikigai, que aprofunda um pouco mais no entendimento do que consiste a organização. Importante buscar sempre usar elementos visuais ao máximo.

Figura 1 – Ikigai

Fonte: GARCÍA & FRANCESC, 2018.

Ele é a base para que se identifique a identidade da organização, sendo possível deixar mais evidente o que ela é e o que ela faz (e também o que não é e o que não faz)!

Objetivos e Visão

Com isso, é possível que se defina os Objetivos Estratégicos e que se utilize o modelo de OKRs (Objectives and Key Results), para que se tenha os resultados chaves esperados de forma clara.

Figura 2 – Exemplo de OKR

Fonte – John Doerr, 2019 (Adaptado)

Em adição, o estabelecimento da Visão da Organização utilizando-se um formato de Elevator Pitch (discurso de venda), ajuda a consolidar essa informação e a enxergar o que, de fato, a empresa deve ser.

Modelo de Negócio

Assim, é possível a construção de um Canvas com as principais definições acerca do modelo de negócios atual e a proposição de novos modelos, considerando melhorias e inovações na empresa na linha do tempo.

O modelo pode ser criado usando o Business Model Canvas e deve considerar três momentos: o atual, o que a empresa realiza hoje; o de melhorias, onde se ampliará o escopo com base no modelo atual; e o de inovação, no qual serão considerados negócios não existentes atualmente.

Figura 3 – Gestão de Inovação

Fonte – Steve Blank, 2015 (traduzido)

Os Stakeholders e sua jornada

Entretanto, o conhecimento dos stakeholders é primordial para saber se está, de fato, sendo realizado aquilo que é esperado e se suas necessidades estão sendo atendidas.

Isso pode ser feito, primeiro, com um radar para mapeá-los adequadamente e, em seguida, com a construção da jornada que estes realizam e como interagem com o negócio.

Estamos no caminho certo?

Com isso, pode-se realizar uma análise do portfólio para identificar se os produtos/serviços que estão sendo oferecidos são capazes de atender às necessidades dos stakeholders.

O intuito dessas informações é ajudar a responder às seguintes questões:

• O que está sendo construído?

• Quando é que o produto vai precisar estar concluído?

• Como é que vai se chegar lá e alcançar o objetivo?

De olho no mercado

Uma análise do mercado pode ajudar a identificar como se está em relação à concorrência, e se o produto que está se oferecendo possui vantagem competitiva ou está defasado. Isso pode definir com mais precisão os próximos passos.

Ainda, é possível se mapear os possíveis mercados de atuação no futuro, onde os modelos de melhorias e de inovação serão executados, para avaliar como é preciso se preparar para enfrentar a provável concorrência.

Planejando e priorizando as ações

Chega-se, então, o momento da construção de um quadro Kanban com o estado atual das ações, representando o portfólio da organização e permitindo a priorização daquilo que fará mais sentido rumo aos objetivos.

Figura 4 – Quadro Kanban

Fonte: Case Yle, 2015.

Nesse instante, os owners das iniciativas devem ter a oportunidade de vendê-las (ou defendê-las) perante os demais participantes. O objetivo é que todos estejam de acordo e na mesma página sobre o que será levado adiante ou não!

Outro ponto interessante, é que várias ideias ou iniciativas podem (e devem) ser apontadas ao longo da inception. Esse é um excelente fruto do compartilhamento de informações e trabalho colaborativo que está sendo realizado, sendo imprescindível sua análise já para inclusão ou não no roadmap de ações.

E deixe tudo à vista!

É importante que esse quadro fique permanente posteriormente como uma ferramenta visual de avaliação e acompanhamento das iniciativas, desde sua ideação, passando pela aprovação e provisão de recursos, até a conclusão.

Com o compartilhamento único de recursos orçamentários, é fundamental que se tenha transparência sobre em qual projeto e porquê estes estão sendo aplicados.

Com isso, todos passam a se sentir parte dessa definição, tendo claramente alinhado um roadmap de ações que serão necessárias para se alcançar os objetivos estipulados.

É hora do show!

Com tudo definido e alinhado entre os participantes, é chegado o momento de se apresentar o resultado do trabalho e um relatório de tudo que foi apontado durante a execução.

Ações despriorizadas, premissas adotadas, acordos firmados e tudo que disser a respeito das definições, precisam estar documentados para que, caso necessário, sejam reavaliados posteriormente.

Caso algum stakeholder importante (em geral CEOs ou Conselho) não tenha participado da realização da inception, esse é o momento de ser alinhado sobre o que foi definido

Assim como para garantir que todos os participantes estejam na mesma página e definir os próximos passos a seguir.

Trabalho finalizado?

Com o fim da inception estratégica, pode-se pensar que o trabalho está concluído e que não é mais necessário atuar para garantir que as ações alcancem seus objetivos. Ledo engano.

Além da atualização e acompanhamento constantes do Kanban do portfólio de iniciativas, é importante que ações similares sejam realizadas pelas áreas.

E mais! Estas devem definir seus próprios objetivos e resultados chaves para contribuir para que o resultado final da organização seja alcançado.

Se possível, que sejam realizadas "minis" inceptions táticas das lideranças com seus colaboradores para que os objetivos sejam definidos e alinhados em conjunto por todos, principalmente, pelo fato de não terem participado da parte estratégica.

Quem não se comunica…

Dependendo do número de colaboradores existentes na organização, é preciso que se faça uma apresentação de resultados para esse público maior.

Da mesma forma que foi considerada a realização do questionário inicialmente, com o intuito de alcançar essas pessoas, é preciso dar uma satisfação sobre a conclusão do trabalho.

Devem, portanto, ser apresentados os novos rumos da organização, com a visão que se pretende alcançar, os valores definidos e as próximas ações que serão realizadas.

Inclusive, alguns pontos onde o consenso não tenha sido alcançado durante a inception, podem ser levados à votação nesta apresentação, reforçando a ideia de inclusão de todos.

Nos vemos outra vez?

Foi mais do que falado aqui, que tudo muda muito rápido e não é factível pensar que se pode valer de um plano por muito tempo, sob o risco do mesmo estar defasado.

Por isso, é recomendável que se realize uma nova rodada estratégica para se revisar os pontos definidos, incluindo novas necessidades e excluindo o que não valer mais.

Essa periodicidade de revisão, bem como a duração da nova inception, vai depender da necessidade da organização, sendo que um ponto influencia diretamente no outro.

Conclusão

Com a velocidade e complexidade das mudanças, a forma de se fazer planejamento estratégico também precisa passar por drásticas transformações!

Por isso, aquela agenda extensa, onde se ficava planejando por meses e se obtinha com resultado final um plano com um horizonte de 5 anos, já não faz mais sentido algum.

Agenda proposta

Conforme descrito, é imprescindível que se garanta a disponibilidade de tempo dos participantes da inception e que a agenda seja definida de acordo com o mais viável para organização e todos os envolvidos.

Por isso, a proposta de uma agenda de 3 dias é a mais indicada, mas não é obrigatória, ficando no meio termo para que alcance o melhor resultado possível.

Figura 5 – Agenda Agile Strategy

Fonte: Autor.

Modelo Agile Strategy

Com base em todos os pontos apresentados até aqui, é possível se conformar um modelo que se valha das características da agilidade: Colaboração, Adaptação e Imersão.

E, ainda, se adeque às necessidades da organização e considere a complexidade do ambiente, para obter um resultado em um curto espaço de tempo, via processo imersivo.

Figura 6 - Modelo Agile Strategy

Fonte: Autor.

Dessa forma, a organização se capacita a encarar os desafios desse mundo de transformações, garantindo um resultado mais próximo da realidade e com o engajamento das pessoas, que serão as responsáveis por alcançar os objetivos.

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Referências JOHN, DOERR. Avalie o que Importa: Como o Google, Bono Vox e a Fundação Gates Sacudiram o Mundo com os OKRs. Editora Alta Books, 2019 GARCÍA, HÉCTOR; FRANCESC, MIRALLES. Ikigai. Os Segredos dos Japoneses Para Uma Vida Longa e Feliz. Editora Intrínseca, 2018 MAARIT, LAANTI & SIRKIÄ, RAMI & KANGAS, MIRETTE. Agile Portfolio Management at Finnish Broadcasting Company Yle. https://www.researchgate.net/publication/283258171_Agile_Portfolio_Management_at_Finnish_Broadcasting_Company_Yle . 2015 OSTERWALDER, ALEXANDER; PIGNEUR, YVES. Business Model Generation: Inovação em Modelos de Negócios. Alta Books Editora, 2013 BLANK, STEVE. Lean Innovation Management – Making Corporate Innovation Work. https://steveblank.com/2015/06/26/lean-innovation-management-making-corporate-innovation-work/, 2015